Análisis Estratégico y Estructural

1.

2. 3.


1. Organigrama Propuesto



Para garantizar alineación estratégica, eficiencia operativa y accountability transversal, se sugiere un modelo matricial híbrido:

  • CEO (Dirección General)
    • Direcciones Corporativas Transversales (dan soporte a todas las Unidades de Negocio):
      • Finanzas & Control de Gestión (CFO)
      • Estrategia & Transformación (Chief of Staff Office)
      • Recursos Humanos & Cultura Organizacional
      • Tecnología & Datos (CTO )
      • Legal & Compliance
      • Innovación & Desarrollo de Nuevos Negocios (CMO)*
      • Operaciones (COO)

  • Business Unit Heads (reportan funcionalmente al CEO y matricialmente a las áreas transversales):
    • Salud (Hospitales, Clínicas)
    • Farmacia (Retail + Distribución Mayorista)
    • Cosmética 
    • Medical Devices
    • E-commerce / Digital

Cada BU debería contar con un mini-C-Suite: CFO, COO, CMO, HR Lead, que reporten al Head pero alineados a sus pares corporativos.

El equipo directivo soporta a los Heads de las Business Units


2. Principales Reportes para CEO y Consejo


Mensuales (paquete corto de CEO):
  • Bridges financiero PPTO Base vs Real vs Forecast vs Maxout
  • ROIC / árbol de valor por unidad de negocio
  • Rolling forecast 5-5-5 (5 semanas, 5 meses, 5 trimestres)
  • Flujo de caja 13 semanas

Trimestrales (para Consejo):
  • P&L consolidado y por BU
  • Market share, crecimiento like-for-like y ticket promedio
  • NPS (Net Promoter Score) y satisfacción por canal
  • Indicadores de capital humano (rotación, engagement, ausentismo), eNPS
  • Roadmap de proyectos estratégicos y avance de iniciativas de transformación digital


3. KPI Estratégicos por Área

  • Finanzas: EBITDA margin, ROIC, deuda/EBITDA, cash conversion cycle (cobranza, pagos)
  • Comercial: ventas same-store (farmacia y cosmética), conversión e-commerce, ticket promedio, market share por categoría
  • Operaciones: nivel de servicio (OTIF, fill rate), costos logísticos, mermas/inventario
  • E-commerce: GMV, CAC vs LTV, tasa de recompra, costo de logística inversa
  • Capital Humano: rotación voluntaria, eNPS, % posiciones críticas con sucesión definida
  • Innovación: % ingresos de productos lanzados en últimos 24 meses, alianzas estratégicas cerradas

El presente BSC es un marco de control de gestión diseñado para que la alta dirección y los comités puedan evaluar, de manera objetiva y dinámica, el desempeño integral de cada unidad de negocio frente al presupuesto base (PPTO Base) y el escenario de máximo desempeño (PPTO Maxout).

Este modelo permite no solo ver los resultados históricos, sino también contar con indicadores leading y lagging que funcionan como un tablero de control para la toma de decisiones estratégicas.

A continuación muestro el diseño (bastante crudo) de cómo se puede monitorear la operación y finanzas de una de las vertientes del grupo: Cosmética: 



  • Cada bloque tiene un peso ponderado, lo que genera una calificación total de la BU en escala 0–100.
  • El sistema de semáforos (verde ≥100%, amarillo 95–99%, rojo <95%) permite detectar desviaciones críticas de un vistazo.
  • En la parte superior, se pueden seleccionar semanas y meses, lo que habilita comparativos dinámicos a lo largo del tiempo.

    • Visualmente se puede mejorar, pero la idea es la siguiente: 


    4. Factores de Riesgo a Monitorear



    • Regulatorios: cambios en normatividad sanitaria y de medical devices
    • Competencia: entrada de players internacionales (ej. Ulta Beauty, Amazon Health)
    • Tecnológicos: ciberseguridad en e-commerce y protección de datos de clientes, caida de sistemas críticos.
    • Financieros: presión en márgenes por tipo de cambio y costo de capital
    • Operativos: dependencia de proveedores clave y riesgo de disrupción logística
    • Reputacionales: fallas en servicio al cliente, quejas en COFEPRIS/PROFECO
    • Mercado / Tendencias: no anticipar moda/consumo, pérdida de relevancia, sobreinventario (descuentos forzados).
    • Talento: fuga de cerebros, rotación alta


    5. Sistemas de Control de Gestión y Toma de Decisiones

    • Balanced Scorecard Corporativo integrado con tableros de control en Power BI/Tableau
    • Comités Ejecutivos bisemanales con foco en leading indicators (volumen, precio, mix, canal, promoción), no sólo en P&L histórico
    • OKRs trimestrales cascados desde Dirección General a cada BU y área transversal
    • Rolling Forecast dinámico para anticipar desviaciones y corregir rumbo antes de cierre de trimestre
    • Modelo de Gobierno de Datos con un “Single Source of Truth” para información financiera y operativa - gobernanza de datos

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